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Philippe Veran : « Nous accordons une importance égale à la croissance qu’à la maitrise de cette dernière »

Dans le cadre de notre série d’entretiens avec des chefs d’entreprises et directeurs financiers autour des sujets de la croissance et sa structuration, nous interviewons cette semaine Philippe Veran, Président du Groupe Upperside Capital Partners.

Philippe Veran est un père, grand-père, entrepreneur, manager, créateur, investisseur … Il a construit le groupe Upperside – avec son ami et associé Bruno Thévenet – au fil de coups de cœur et de rencontres clés, et non pas au moyen d’une stratégie exclusivement financière. C’est un trait fort de sa personnalité d’entrepreneur et de gestionnaire.

Le Groupe Upperside créée, structure et développe des entreprises françaises de petite et moyenne taille dans le domaine de la santé, de la cosmétique, du sport et des technologies industrielles de process. Le Groupe Upperside c’est 300% de croissance entre 2013 et 2016, et une croissance prévisionnelle de 50% entre 2016 et 2017, pour atteindre les 100 millions d’€ de chiffres d’affaires.

Comprendre la croissance

> Qu’est-ce qui a amené une telle croissance ?

Chaque pôle du groupe, chaque filiale, et chaque dirigeant, est bien sûr animé par cette volonté de croitre. Néanmoins, si le groupe fêtera l’an prochain son 20ème anniversaire de croissance constante c’est surtout parce que nous accordons une importance égale à la croissance qu’à la maitrise de cette dernière.

L’enjeu au niveau organisation

> Par rapport à cette croissance, est-ce qu’il y a des challenges qui sont apparus au niveau des équipes ? 

En 2016, nous avons recruté 56 personnes. En 2017, nous porterons notre effectif global à 625 personnes contre 524 cette année. Le challenge RH, du processus d’intégration dans chaque filiale jusqu’à la création d’un sentiment d’appartenance au groupe, est effectivement crucial pour notre développement futur.

> Quels rôles ont joué les services administratifs et financiers ?

Les services administratifs et financiers jouent un rôle majeur dans la maitrise de notre croissance. Certaines filiales sont confrontées à des enjeux de gestion de trésorerie qu’il faut suivre de près, aussi le service comptabilité du Groupe s’organise-t-il au plus proche des besoins de chacune de nos filiales. Et puis, c’est un peu un trait de ma compétence initiale qu’il faut conserver ! 

L’enjeu au niveau pilotage

> Avez-vous des indicateurs (KPI) particuliers ? Ont-ils été utiles et ont-ils évolués ? 

Notre groupe est un conglomérat agile et familial, qui crée des produits et services répondant à des besoins sur les marchés que nous connaissons : notre obsession est la création de valeur , pas nécessairement l’optimisation de la rentabilité au prix d’une chasse aux coûts.

L’enjeu au niveau outils

> Avez-vous utilisé des nouveaux logiciels ? 

Nous avons la culture du développement d’outils en interne. Néanmoins, le dernier logiciel SaaS que nous avons intégré est Slack, pour faciliter la communication en interne et intra-filiales.

> Souhaitez-vous en mettre un ou deux en valeur que vous apprécié ?

Nous avons paramétré Sage 100 pour toutes les comptabilités et CRM des structures du groupe, c’est un logiciel qui s’est révélé très adaptable à notre taille actuelle, et « scalable » pour notre taille de demain.

Quelles innovations (technologie ou usage) pourraient transformer votre activité dans les prochaines années ?

Notre attention se porte bien évidemment sur la digitalisation de tous nos métiers, la compréhension des données que nous avons recueillies sur nos secteurs depuis 20 ans, et l’automatisation de cette compréhension (‘machine learning’). 


Entretien tout d’abord publié dans notre newsletter « Business Automation ».